КАК БУХГАЛТЕРУ ВЕСТИ СЕБЯ НА СОВЕЩАНИЯХ

Сколько времени мы проводим на деловых групповых встречах (совещаниях и собраниях) на работе? У каждого по-разному. Как правило, у бухгалтера, да и любого офисного сотрудника раз в неделю бывает планерка, где подводятся итоги и раздаются задания. Иногда такие встречи бывают чаще, например во время подготовки отчетности или внешних и внутренних проверок в компании. В общем, не так уж и много рабочего времени уходит на различные групповые обсуждения, но, как поется в известной песне, "не думай о секундах свысока", особенно если эти секунды касаются рабочих совещаний.

Чем общение нескольких человек отличается от разговора один на один? На первый взгляд - ничем. Но в совещаниях есть определенная специфика. Когда человек в группе, он ведет себя иначе. Причем его поведение отличается не количественно (больше говорит, размахивает руками или улыбается), а качественно - то есть он делает то, чего в одиночку не сделает.

Психологические эффекты совещаний

Мы рассмотрим три главные отличительные черты, хотя их гораздо больше и исследования на эту тему продолжаются, но для нас важно рассмотреть именно эти особенности, так как они наиболее выпукло иллюстрируют влияние группы на отдельного человека.

Усиление доминирующей реакции

Люди давно заметили, что несколько человек, собравшихся вместе, работают лучше, чем поодиночке. Впоследствии социальные психологи подтвердили эти наблюдения научно.

К сведению. "Эксперименты, проводившиеся в первые десятилетия нашего века <1>, показали, что в присутствии других повышается скорость, с которой люди выполняют простые примеры на умножение и вычеркивают в тексте заданные буквы. Повышается, кроме того, точность выполнения простых заданий на моторику, таких как попадание металлическим стержнем в кружок величиной с десятицентовик, который помещен на движущийся диск патефона (F.W. Allport, 1920; Dashiel, 1930; Travis, 1925). Этот эффект фасилитации наблюдался также у животных" <2>.

--------------------------------

<1> В XX веке. - Примеч. автора статьи.

<2> Майерс Д. Социальная психология. СПб.: Питер Ком, 1998.

Правда, интенсивность возрастает, когда оценивают усилия каждого по отдельности. Если же оценивают только групповой результат, то производительность, наоборот, падает, потому что каждый вносит чуть меньший вклад, перекладывая на других часть ответственности. В толпе легче спрятаться за спинами других.

Возбуждение, связанное с присутствием других людей, обнажает внутренние установки и особенности, присущие человеку, которые в обычной жизни незаметны. Если вам свойственна скромность, то среди людей вы, скорее всего, будете вести себя скромно. Если вы раздражительны, но в обычных условиях сдерживаетесь, будьте уверены, что на совещании ваша раздражительность, скорее всего, выйдет наружу.

Исследователи установили, что присутствие других людей усиливает доминирующую реакцию. Другими словами, если человек склонен гневаться в ситуации неопределенности, то в группе это поведение проявится. Проявляются и хорошо выученные навыки. Например, если человек знает иностранный язык, то следует ожидать, что он будет активнее общаться, находясь среди группы людей, чем вдвоем.

Чем больше в комнате людей, тем выше возбуждение, а значит, и активность, но с увеличением количества человек возбуждение переходит в тревогу. Люди, страдающие заиканием, хорошо чувствуют этот эффект на себе: в большой аудитории они заикаются сильнее, чем в разговоре с двумя-тремя собеседниками. Поэтому одно из обязательных качеств руководителя - умение выступать перед аудиторией, справившись с волнением. У каждого человека граница, после которой возбуждение на публике переходит в тревогу, - индивидуальна. Бухгалтеру следует хорошо знать, при каком количестве присутствующих в комнате у него начинается волнение, с тем чтобы заранее подготовиться морально, если придется делать публичное сообщение, например о доходах и расходах предприятия.

Огруппление мышления

Ошибки при принятии решений в группе часто являются следствием этого феномена. Несколько человек, собравшихся вместе, далеко не всегда поступают разумно, и у этого есть веская причина, лежащая в основе механизма эволюции. Люди, как известно, существа социальные. На заре возникновения человечества, когда наши предки объединялись в племена, больше шансов выжить приобретали те группы, члены которых не спорили между собой, а стремились к единогласию. Безусловно, лучше, когда между людьми царит взаимопонимание. Но что делать, если кто-то не прав? А если это руководитель? Как должна поступить группа? Как правило, с ним соглашаются, даже выбирая неверное решение.

Пример 1. На совещании генеральный директор был раздражен. Ему не понравилось, что сотрудники отдела расчетов бухгалтерии работают недостаточно интенсивно. Главный бухгалтер решила вступиться за подчиненных и сказала, что у них маленькая заработная плата, поэтому они трудятся с прохладцей. "Ах, им мало! - воскликнул руководитель компании. - Я считаю, пусть увольняются и ищут себе работу. Как думаете, коллеги?" Он обвел глазами кабинет, где сидели в том числе коммерческий директор и начальник отдела продаж. Они-то понимали, чем грозит уход нескольких бухгалтеров, однако промолчали. После совещания главбух рассказала женщинам о реакции первого лица. После этого большинство бухгалтеров массово покинули организацию, тем самым вызвав коллапс в работе бухгалтерии на прежнем месте.

Почему, даже зная о негативных последствиях, мы принимаем неправильные решения? Потому что нам важнее прийти к консенсусу, чем докопаться до истины.

"Сдвиг к риску"

Исследователи обнаружили, что в группе принимаются более рискованные решения, чем когда каждый решает в одиночку. Это обоюдоострая особенность. Среди ее положительных эффектов то, что она помогает преодолевать инерцию, когда нужно внедрить в работу нечто новое, но люди сопротивляются изменениям.

Пример 2. В торговых компаниях финансовое планирование вводится тогда, когда предприятие достигло определенного уровня продаж, прибыльности и т.д. Практически всегда этот процесс сопровождается сопротивлением. Заниматься бюджетированием не хочется ни руководителям подразделений, ни первому лицу (ни тем более собственникам).

В одной из таких компаний организацией процесса поручили заниматься финансовому директору. Будучи неопытным организатором, он решил действовать административно. Издали приказ генерального директора, согласно которому все руководители должны были представить список расходов и доходов по своему подразделению в двухнедельный срок. Задание никто не выполнил. Еще раз издали приказ, начальники отделов зашевелились, но делали все очень медленно и неправильно. Через два месяца генеральный и финансовый директора признали, что попытка внедрить бюджетное управление провалилась. Руководители отделов высказывались о нововведениях крайне негативно - отнимает время, но никак не помогает в работе.

Решили обратиться в консалтинговую компанию. Внешние консультанты начали с собрания, на котором рассказали суть бюджетного управления, но никаких заданий пока не раздавали. Затем провели семинар, где рассказывали о периодах планирования, статьях доходов и расходов и других рабочих моментах. Третьим этапом было рабочее совещание, которое вел генеральный директор вместе с консультантами и на котором поднимался вопрос о том, нужно или не нужно вводить бюджетное управление. Почти все участники высказались положительно. После этого работа над созданием бюджетов отделов и всего предприятия пошла гораздо быстрей.

В то же время феномен "сдвига к риску" может сослужить плохую службу, когда кто-то на совещании подает заведомо плохую идею, но рассказывает о ней настолько эмоционально, что остальные ею заражаются, начинают верить и разделяют ее.

Пример 3. Об этом свойстве хорошо знают "строители" финансовых пирамид. Те, кто с ними сталкивался, знают, что они редко агитируют с глазу на глаз, а говорят: "Приходите вечером на наше собрание, будет интересно" или "К нам приезжает интересный человек, миллионер, мы все у него учимся" и т.д.

На собрании ведущий красочно рассказывает о преимуществах вступления в общество и о миллионах, которые каждый присутствующий получит, приведя еще по 10 или 15 человек. В конце вечера он предлагает сделать взнос или приобрести учебную литературу, чтобы стать полноценным членом пирамиды. Люди, которые до собрания ни за что не расстались бы с деньгами, теперь делают это добровольно, "заразившись" общим воодушевлением.

Рекомендации

Примечание. См. статью "Строим команду в бухгалтерии" на с. 70 журнала N 1, 2017.

Исходя из особенностей группового общения, дадим четыре совета.

Всегда готовьтесь к собраниям

Независимо от того, будете вы выступать или просто слушать докладчиков, уделите время подготовке:

- прочитайте материалы, которые вам прислали перед собранием по электронной почте. Заранее напишите вопросы по каждому пункту, если вам что-то непонятно. Пометьте, какая дополнительная информация вам нужна и почему;

- подготовьте необходимую информацию, если это обычная планерка и вам придется отчитываться за прошедшую неделю. Все необходимые цифры должны быть у вас под рукой. Иногда руководителю нужно срочно принять решение, но нет как раз вашей информации. В этом случае он обратится к группе за помощью, чтобы разделить ответственность, и тогда коллектив примет решение без учета ваших данных;

- если совещание срочное, постарайтесь узнать тему собрания заранее, хотя бы за пять минут, чтобы подготовиться;

- к плановым совещаниям необходимо готовиться и психологически. По возможности отдохните и выспитесь, чтобы участвовать в дискуссии со спокойным рабочим настроением.

Важные решения - за пределами совещания

Довольно часто во время обсуждения поднимаются новые темы, которые ранее затрагивать не собирались. В силу того что группа склонна к риску, предлагайте принятие важных решений отложить до следующего раза. Желательно, чтобы каждый еще раз подумал в спокойной обстановке, так будет меньше ошибок.

Избегайте "эмоционирования"

Помните, что, находясь в группе, вы начинаете испытывать эмоции, навязанные окружением. Когда все гневаются, трудно избежать этого чувства. Следите за своим состоянием. Возможно, в какой-то момент вы обнаружите, что чувствуете необъяснимую радость или волнение. А может быть, вместе с коллегами активно нападаете на одного из сотрудников, обвиняя его во всех смертных грехах. Осознайте, ваши это эмоции или вы "заразились".

Старайтесь держать эмоции при себе. Коллектив на собрании - закрытая система. Оценочные высказывания подхватываются и усиливаются. Нередко бывает, когда поднимется острая тема, все говорят одновременно, устают, каждый хочет высказаться. Ни к чему полезному это не приводит. Поэтому лучше, если на совещаниях говорят по очереди, спокойно и последовательно.

Не манипулируйте с помощью эмоций. Многие манипуляторы, не имея аргументов, любят изобразить гнев, возмущение или другие чувства. Так они добиваются от окружающих определенной реакции или формируют мнение. Вы можете добиться на собрании нужного вам решения с помощью лести, запугивания или слез, но через некоторое время, когда накал спадет, люди почувствуют себя обманутыми и разозлятся на вас. Лучше убеждать с помощью фактов и логики.

Сохраняйте нейтралитет. Мы не рекомендуем на совещании слишком сильно выражать свою симпатию, поддержку или неприязнь к кому-то из коллег или к группе коллег. Все, что происходит публично, запоминается надолго. Поэтому о вас еще несколько месяцев будут говорить, что вы "на короткой ноге", или "на ножах", или "спелись" с объектом вашего внимания. Эти стереотипы мешают деловому общению.

Во время совещания обращайте внимание на то, как ведут себя коллеги. Как правило, во время обсуждений мнения в группе поляризуются и возникают две-три подгруппы, которые отстаивают свою точку зрения. Старайтесь держаться нейтрально. Становясь на позицию одной из групп, вы будете подпадать под ее влияние, включая все остальные эффекты - огруппление, сдвиг к риску, усиление доминирующей реакции. Другими словами, вы потеряете объективность. Будьте сами по себе, что, впрочем, не означает, что ваше мнение в те или иные моменты не может совпадать с мнением большинства или меньшинства.

Е. Мамонов

Специалист по управлению персоналом

26 мая 2018